d&b Audiotechnik im Interview

d&b Audiotechnik gehört nicht nur seit über 30 Jahren zu den Branchenstandards in der Beschallungswelt, sondern fokussierte dabei auch immer auf Marke und Produkte statt Personality. Aufmerksamkeit rief 2007 ein Eigentümerwechsel hervor, seitdem punktet d&b mit weiterem Wachstum. Gerhard Mayr und Markus Strohmeier, die beiden ansonsten eher im Hintergrund tätigen d&b-Geschäftsführer, gaben uns Ende 2013 Einblicke in die wirtschaftliche Aufstellung des Unternehmens und deren langfristige Auslegung.

Der Ort „Backnang“ steht in der Audiobranche für hochwertige, professionelle Beschallungslösungen „Made in Germany“: Seit der d&b-Gründung vor über 30 Jahren in Korb durch Rolf Belz und Jürgen Daubert werden von hier aus auf einem kontinuierlich erweiterten Gelände auf dem Areal eines ehemaligen Textilstandortes die Geschicke der Firma d&b Audiotechnik geleitet – und deren Produkte nicht nur dort entwickelt, sondern auch produziert und in alle Welt verschickt. Eine signifikante Änderung hat es allerdings in den letzten Jahren bezüglich der Eigentumsverhältnisse gegeben: Nach einer langen Phase der Existenz als Aktiengesellschaft unter Beteiligung vieler Mitarbeiter wechselte d&b 2007 zu einem ersten Finanzinvestor (und mittlerweile wiederum zu neuen Partnern).

Eine aktuell nochmalige Erweiterung der Produktionskapazitäten bei d&b hat PRODUCTION PARTNER nicht nur zum Anlass genommen, einen Blick in die aktuellen Fertigungsstätten zu werfen, sondern auch die ansonsten eher öffentlichkeitsscheue d&b-Geschäftsführung zu einem Gespräch zu bitten: Markus Strohmeier, Geschäftsführer der d&b Audiotechnik, war zuvor bereits im d&b-Vorstand tätig. Relativ neu bei d&b als Geschäftsführer tätig ist Gerhard Mayr, der sich zuvor um den internationalen Vertrieb kümmerte. Damit verbunden ist die Konzentration von Frank Bothe – zuvor ebenfalls Geschäftsführer neben Markus Strohmeier – auf die Leitung der Entwicklung und Forschung bei d&b.

Interview: Wem gehört d&b?

Production Partner: Herr Strohmeier, die Branche hat in den letzten Jahren sehr interessiert die strukturellen Veränderungen bei d&b verfolgt. Ist dies heute noch das d&b, wie man es aus den vergangenen Jahrzehnten kannte?

Markus Strohmeier: Es ist ja bekannt, dass Ende 2007 hier bei d&b mit der Firma Afinum aus München ein Finanzinvestor erstmalig eingestiegen ist. Mittlerweile sind die Besitzverhältnisse seit Mai 2011 an einen weiteren Investor, die Firma Odewald & Compagnie aus Berlin, übertragen worden. Odewald hat zusätzlich einen Investor aus Brüssel, die Firma Cobepa, an den Besitzverhältnissen beteiligt, und das d&b Management wurde ebenfalls mit rückbeteiligt. Somit ist d&b heute in einer Holdingstruktur eingebunden, in der Odewald und Cobepa sowie das d&b-Management die maßgeblichen Gesellschafter darstellen.

Wie ist das mit einem Finanzinvestor? Das ist sicherlich eine hochspannende Geschichte für uns. Wir haben mit dem alten Finanzinvestor viel gelernt, wir lernen auch heute viel. Für uns im Management besteht die Herausforderung darin, zum einen das Finanzinvestorenszenario zu durchdringen, zum anderen aber auch die erforderlichen Maßnahmen im operativen Geschäft zu initiieren und dem branchenfremden Investor zu vermitteln. In dieser Zusammenarbeit tritt der Finanzinvestor im Wesentlichen als Sparringspartner auf. Was wiederum zur Konsequenz hat, dass die Strategien des Unternehmens entsprechend geschärft sind und mit Daten und Fakten hinterlegt werden, was letztendlich einem professionellen Arbeiten im gesamten Unternehmen zu Gute kommt. Da die Story von d&b sicherlich eine Wachstumsstory ist, werden wir uns auf die Potenziale, was das Produktportfolio und den weltweiten Ausbau der Märkte betrifft, konzentrieren.

Obwohl wir heute in manchen Märkten schon eine gute Durchdringung unserer Marke nachweisen können, gibt es auch noch white spots, bei denen wir gerade erst angefangen haben, diese Regionen zu entdecken, z. B. in Südamerika, wo wir eigentlich das letzte Jahr zum ersten Mal strukturiert mit dem Verkauf gestartet sind. Bisher war das eher ein Zufalls- oder Mitnahmegeschäft. Aber auch Nordamerika und Asien werden wir zusammen mit dem Finanzinvestor weiter entwickeln. Unser Augenmerk in der Geschäftsführung gilt der Wertsteigerung des Unternehmens d&b. Gelingt es d&b – einmal ganz unabhängig vom Gesellschafterszenario gesehen – kontinuierlich das Unternehmen mit Mehrwert anzureichern, dann ist dies nach unserer Überzeugung eine der Grundvoraussetzungen für die Beständigkeit der Marke. Dabei bedeutet Wertsteigerung hier nicht, einzig und allein die materiellen Vermögensgegenstände zu erhöhen, sondern eben vor allem auch sein Augenmerk auf die intangiblen Assets zu richten. Der Investor unterstützt uns dabei, das große Wachstum aus 2012 auch nachhaltig in der Organisation zu verankern, so dass wir darauf aufbauend zukünftig weiteres Wachstum realisieren können.

PP: Prägend für dieses frühere Szenario war ja aber auch eine hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, die teilweise an diesem beteiligt waren – das sieht jetzt etwas nach einem Kontrast aus?

Markus Strohmeier: Ja, das ist jetzt in einer Holdingstruktur schwieriger abbildbar. Zudem ist mit dem Einstieg der Investoren in 2008 die Unternehmensform von einer Aktiengesellschaft in eine GmbH umgewandelt worden. Wir haben inzwischen mit wirklich viel, viel Aufwand in Zusammenarbeit mit Odewald & Cie. und den Banken ein Modell entworfen, in dem jeder Mitarbeiter die Möglichkeit hat, am Erfolg des Unternehmens zu partizipieren. Allerdings nicht mehr als direkter Shareholder, sondern über ein Genussscheinmodell, das sicherlich finanziell attraktiv ist. Die hohe Identifikation der Mitarbeiter mit der Marke d&b ist eine große Stärke des Unternehmens und nicht zuletzt aus dieser Stärke heraus sind wir in der Lage, einen Eigentümerwechsel sehr schnell positiv zu verarbeiten, wie das eben in der Vergangenheit auch passiert ist. Nichtsdestotrotz betrachten unsere Mitarbeiter sehr genau, was die Geschäftsführung zusammen mit den Gesellschaftern an Strategien wählt. Das war schon immer so und das wird auch hoffentlich so bleiben.

PP: Wir erinnern uns an viele Gremien, die immer gerade tagten, wenn man die Firma besuchte …

Markus Strohmeier: Ja … (lacht)

PP: Wie steht es um den Standort Backnang und den Bestand der Produktion in Deutschland?

Markus Strohmeier: Der Standort Backnang stand nie zur Diskussion. Schon im Vorfeld der Akquirierung haben wir nach einem Finanzinvestor Ausschau gehalten, der mit uns den Weg in Deutschland sucht. Keiner der Investoren, mit denen wir in weiterführende Gespräche gingen, hat weder „Made in Germany“ noch „Made in Backnang“ in Frage gestellt. Also ich muss echt sagen: Das hatte hier nix mit den Heuschrecken zu tun, von denen man oft so liest …

PP: … die eine schnelle Mark machen, und dann abhauen …

Markus Strohmeier: … unser Ziel ist es, unser Unternehmen entsprechend in die Lage zu versetzen, dass ein langfristiges Wachstum abgebildet werden kann und dass die dafür notwendigen Strukturen, Prozesse und Ressourcen vorhanden sind, damit die Nachhaltigkeit sichergestellt wird. Unsere Investoren unterstützen uns hier sehr. Zurückkommend auf Ihre Eingangsfrage „Ist dies heute noch das d&b, wie man es aus den vergangenen Jahrzehnten kannte?“ muss ich heute feststellen, dass wir nicht mehr in epischer Breite mit einem Großteil der Mitarbeiter darüber diskutieren, ob es bei einer Betriebsversammlung Butterbrezeln gibt oder nicht, dies lässt unser Effizienzanspruch nicht mehr zu. Wir aber sehr wohl nach wie vor mit der altbekannten d&b-Leidenschaft Beschallungssysteme auf den Markt bringen. So gesehen ist die Essenz unserer Unternehmenskultur immer noch vorhanden.

Die internationale Positionierung stärken

PP: Auch in der Zusammenarbeit mit den Vertriebspartnern hat es in den letzten Jahren verschiedene Modelle gegeben?

Gerhard Mayr: Das möchte ich gerne differenzieren: 1. wo stehen wir heute und 2. wo wollen wir hin. Zu Eins: Wir haben über viele Jahre ein Handelspartnermodell aufgebaut, das wir nicht aufgeben werden. Allerdings werden wir es modernisieren müssen. In Deutschland und in anderen Teilen der Welt haben wir sehr selektiv, qualitativ und auch langjährig mit Partnern zusammengearbeitet und werden das nach wie vor tun. Es macht jetzt keinen Sinn, das komplett umzubauen. Nein: wir werden gemeinsam mit den Partnern die wir haben die Geschäftsmodelle ansehen und weiterentwickeln – denn wie bereits gesagt: Das Geschäftsmodell ist bei dem einen oder anderen Finanzinvestor-Ansatz etwas sportlicher.

Wir sind jetzt nicht mehr nur ein Unternehmen im schwäbischen Backnang, das nur in Deutschland verkauft. Wir haben als Mittelständler ein hervorragend ausgebautes Vertriebsnetzwerk, und entsprechend müssen wir uns auch aufstellen. Das heißt, wir müssen insbesondere in den Kernmärkten die Partner, die wir haben, stärken und mitnehmen, wenn sie mitgenommen werden können, müssen aber auch Sorge tragen, dass wir für die Partner, die unsere Zukunft nicht mehr begleiten wollen, sorgfältig neue Partner an Land ziehen. Ganz konkret sind wir bei der weiteren Erschließung von Ländern dabei, neue Distributoren hinzuzufügen. Wir wollen in der Nähe unserer Kunden sein und das erfordert nicht nur einen Distributor in einer Großregion, sondern auch Distributoren in den einzelnen Ländern. Lassen Sie uns mal nach Asien blicken: Wenn man früher in einer Großregion einen Distributor hatte, der circa zehn Länder abdeckte, die einige Flugstunden auseinander liegen, so gehen wir jetzt dahin, dass wir pro Land einen Distributor suchen und ein entsprechendes Partnernetzwerk aufbauen. Die Nähe zum Kunden ist uns wichtig.

PP: Welche Veränderungen ergeben sich für den Kunden daraus?

Gerhard Mayr: Bei der Vertikalisierung und den Marktsegmenten findet ein Umdenken statt, das Land für Land unterschiedlich ist. Wir haben in Ländern Partner, die sehr breit aufgestellt sind. Also von der Installation bis zum Touring-Geschäft können diese sehr breitbandig alles anbieten. Wir haben aber auch Länder, in denen wir sehr schmalgradig unterwegs sind, wo wir zum Beispiel nur den Touring-Bereich anbieten, obwohl es einen sehr großen Installationsmarkt gibt. Diese Lücken müssen wir gezielt mit den richtigen Partnern adressieren. Dem Kunden soll es einfach gemacht werden mit uns Geschäfte zu machen. Wir haben aber auch Entscheidungen getroffen in manchen anderen, alt angestammten Märkten: Es gibt Segmente, die sich so stark veränderten, dass wir diese einfach nicht mehr so bedienen können wie vor 20 Jahren. Als Beispiel die MI-Industrie, klassische MI-Dealer: Da passen wir mittlerweile nicht mehr so gut rein, da wir in einem anderen Preis- und Leistungsspektrum sind. Der Musiker geht nicht mehr in einen MI-Laden um ein d&b-System zu erwerben – das passiert so nicht mehr.

Da müssen wir umdenken; eben aber auch im Gegenzug die Segmente ausbauen, wo unsere Top-Produkte und unser Team ihre Stärken haben und entfalten können. Woran wir nicht rütteln, ist, dass wir nach wie vor ein weltweites Distributionssystem haben, mit dem wir arbeiten, idealerweise pro Land ein Distributor, der dann wieder eine geeignete Anzahl von Händlern und Partnern hat. Aber um dieses Wachstum zu unterstützen, müssen wir mit eigenem Personal nachwachsen und nachrücken, das diese Expansion mitbegleitet und den einen oder anderen Distributor unterstützt. Deswegen stellen wir Vertriebspersonal ein. In den letzten 24 Monaten haben wir bereits mit einigen Erfolgs-Storys bewiesen, dass wir durch diese Philosophie auch nachhaltigen Umsatz und Geschäft in den Märkten kreieren können.

PP: In welchen Märkten und für welche Produktgruppen sehen Sie derzeit besondere Chancen?

Gerhard Mayr: Man muss differenzieren zwischen angestammten Märkten und neuen, wachsenden Märkten. In den angestammten Märkten sind wir auf der einen Seite jahrelang unterwegs und haben uns eine Reputation erarbeitet. Auf der anderen Seite haben wir aber auch diverse Marktbegleiter, die unterschiedlich agieren. Da gilt es natürlich, das Terrain nachhaltig zu verteidigen. Je tiefer wir da gehen, umso mehr Wachstum kann man dort auch herausholen. In den neuen, wachsenden Märkten gibt es prozentual gesehen ein großes Wachstum, allerdings auf einem anderen Geschäftsniveau. Zu diesen Märkten zählt sicher Lateinamerika oder Asien, daraus gegriffen China. Wobei es auch hier wieder solche Hidden Champions gibt, von denen in Deutschland nicht so viel in der Presse zu lesen ist – zum Beispiel Indonesien, wo die Wirtschaft gerade extrem angekurbelt wird.

Ende letzten Jahres haben wir eine neue Partnerschaft geschlossen die wirklich sehr, sehr positiv ist. Also da sehen wir auf jeden Fall Prozentual-Wachstum. Als Nächstes zählt Nordamerika für uns sicherlich zu den Wachstumsmärkten, das ist einfach ein riesengroßes Terrain. Da haben Sie Vertriebssegmente oder auch Applikationssegmente, die es in anderen Ländern so gar nicht gibt. Man denke nur an die Houses of Worships, also Kirchen. Keine klassische Liturgie wie in Europa, sondern Kirchen mit einem Fassungsvermögen von bis zu 10.000 Menschen, die von Sprache über Rock- bis Gospel-Musik bespielt werden. Entertainment ist ein anderes Segment: Metropolen wie Las Vegas gibt es so in dieser Art nicht in Europa. Also da können wir überall noch durch harte Arbeit und natürlich durch gute Produkte noch punkten.

Markus Strohmeier: Ein erheblicher Anteil der Investitionen fließt in unsere U.S.-Tochter in Asheville NC, wir verstärken im U.S.- Markt unsere Präsenz erheblich.

Gerhard Mayr: Kurz eine Erfolgsgeschichte zum Thema „wenn man etwas investiert, dann sieht man auch einen Return“ – natürlich ist das USA, aber ganz aktuell auch Japan. Wir haben letztes Jahr die Entscheidung gefällt, dass wir unsere Ressourcen in Japan ausbauen. Neben einem Vertriebsmitarbeiter haben wir des Weiteren auch einen Application-/Education-Mitarbeiter an Bord geholt. Bis jetzt haben wir den Umsatz des Vorjahres bereits übertroffen. Da sieht man doch, dass man durch die richtigen, gezielten Investitionen auch die richtigen Hebel setzt und somit – obwohl wir schon jahrelang in Japan tätig sind – ist es uns gelungen, jetzt diese kritische Masse zu überwinden und in die nächste Runde zu gehen. Japan ist zwar ein relativ kleines Land, aber hat ein Riesenpotenzial was professionelles Audio angeht.

PP: Es gibt es einen starken Wettbewerb von der Produktseite, d&b ist auch dort in diesem Qualitätslevel nicht alleine – wie versucht d&b sich abzusetzen?

Gerhard Mayr: Auch in Japan und vielen asiatischen Ländern ist „Made in Germany“ immer noch ein Markenzeichen. Das ist eindeutig ein Qualitätsmerkmal und diese Karte wird natürlich in den geeigneten Situationen gespielt. Wir wissen, dass der Wettbewerb oder „Marktbegleiter“ auch mit hochqualitativen Produkten unterwegs ist, aber letztendlich zählt: Nähe zum Kunden, Ausbildung, tiefgreifendes Applikations-Know-how und kompetenter Service. Der Endkunde soll das Gefühl bekommen: ja – er ist richtig bei uns, er liegt richtig mit einer d&b-Lösung.

Markus Strohmeier: Den Kunden verkaufen wir ja nicht immer nur einen Verstärker zusammen mit einem Lautsprecher, sondern wir verkaufen immer das „d&b Paket“. Und dieses d&b-Paket besteht aus Leistungen, die Softfaktoren-behaftet sind und durchaus Emotionen generieren, fern von Return of Investment-Betrachtungen. Eine der Stärken von d&b ist: Wir verstehen es, über fast alle Märkte bzw. Kulturen hinweg, in denen wir uns bewegen, Menschen in einer Art und Weise anzusprechen, dass es dem kulturellen Umfeld entspricht, aus dem diese Menschen stammen. Ein weiterer Aspekt ist die Tatsache, dass d&b nicht ein Gesicht im Markt darstellt. Wenn z. B. eine tolle Installation gemacht wird, dann stehen die Mitarbeiter, die sie umgesetzt haben im Vordergrund und nicht der Geschäftsführer, der dann hinfliegt und sich ablichten lässt. Das sind wir nicht. Und es ist meine Überzeugung, dass gerade dieser „breitbandige“ menschliche Kontakt in die Märkte hinein unsere Kunden anspricht und für eine hohe Loyalität sorgt. Zugegeben, dies erfordert eine gut funktionierende d&b-interne Kommunikation, damit die Inhalte der Botschaften von unseren Kunden nachhaltig positiv wahrgenommen werden. Dieses ständige Abstimmen untereinander ist gerade in starken Wachstumsphasen eine große Herausforderung. Kurz gesagt: „Wir verknüpfen die Marke d&b in hohem Maße mit den dahinterstehenden Mitarbeitern.“ Das macht auch die Arbeit hier interessant, dass der Faktor Mensch noch stark mit eingebunden ist.

Gerhard Mayr: People! „Es menschelt.“(lacht)

Trends: Mitgehen oder aussitzen?

PP: Dennoch geht es natürlich auch immer um konkrete Produkte. Welche technischen Trends hat d&b hier besonders im Blick?

Markus Strohmeier: Ich glaube, dass wir gerade vor einem spannenden Abschnitt in der Beschallungsqualität stehen. Wir werden unsere Beschallungssysteme mit erheblich mehr Intelligenz anreichern – und dies in Kombination mit sehr hoher Effizienz, praxisgerechter Bedienung und höchster Zuverlässigkeit. Damit der Zuhörer, unabhängig davon wo er sich im Auditorium befindet, ein ausgezeichnetes Hörerlebnis hat.

PP: Ja, wenn man bedenkt, dass man für die Wellenfeldsynthese viele, viele Lautsprecher braucht …

Gerhard Mayr: Ein nützlicher Nebeneffekt, jetzt wo Sie’s sagen, daran habe ich ja noch gar nicht gedacht … (lacht)

Markus Strohmeier: … aber der Schlüssel dazu ist halt die Software mit ihren Algorithmen.

Gerhard Mayr: Wobei man sagen muss: Wir müssen ja nicht jeden Trend mitmachen …

PP: Da war d&b oft eher etwas zögerlich …

Gerhard Mayr: … genau, den einen oder anderen Trend kann man ja erfolgreich aussitzen … (lacht) Aber ich glaube, die Zeiten haben sich geändert. Ein besonnenes Gucken nach Trends und Analysen der Markschwingungen verbunden mit Visionärskraft. Manchmal muss man auch Themen besonnen „aussitzen“, insbesondere diese, von denen wir nicht glauben, dass sie nachhaltig genug sind, um wirklich in der Industrie verankert zu werden.

Manchmal kann man damit falsch liegen, manchmal liegt man richtig. Um die Genauigkeit zu erhöhen, setzen wir uns sehr regelmäßig zusammen und gucken: Was verlangt der Markt, was benötigt er, und wie kann man das auch mit dem d&b-Verlangen – eben Plug and Play – in Einklang bringen. Da gehört es eben auch dazu, dass man zwei, drei Stufen einfach mal vorneweg denkt. Wir sprachen eben über Wellenfeldsynthese: Wenn man drei Jahre intensive Entwicklungsarbeit leistet, muss man davon ausgehen, dass sich diese Technologie in drei Jahren dann noch einmal mindestens zehn Jahre auf dem Markt halten soll. Das heißt, Sie müssen eigentlich gedanklich 13 bis 15 Jahre in der Zukunft liegen. Das ist das Schwierige. Und da gilt es, wirklich sehr, sehr besonnen an den richtigen Sachen zu arbeiten und nicht einfach auf irgendwelche kurzen Trends aufzuspringen.

PP: Die gesamte Entwicklungsabteilung ist hier im Haus, oder arbeiten auch freie Büros zu?

Markus Strohmeier: Der größte Teil der Entwicklung findet hier im Hause statt, wobei einige Teilprojekte mit Dienstleistern oder in Zusammenarbeit mit Lieferanten durchgeführt werden.

Gerhard Mayr: In England haben wir Marketing-Kollegen, die in den Abstimmungs- und Entscheidungsprozessen eng eingebunden sind – es kann nicht alles Backnang-oriented sein. Die internationale Sicht ist wichtig. Wir haben aber auch Runden, um zu gegebener Zeit den internationalen Vertrieb einzuweihen und um Feedback zu den einen oder anderen Themen zu bekommen.

PP: Hinzu kommt sicherlich das Feedback von Sound-Designern und Toningenieuren?

Gerhard Mayr: Ja natürlich, ausgewählt arbeiten wir da sehr eng zusammen. Kraftwerk ging ja auch durch die Presse. („Bewegtes Schallwellenerlebnis: Kraftwerk’s künstlerische Inszenierung ‚Der Katalog _ 1 2 3 4 5 6 7 8‘) Da ist sehr viel an Erfahrung zurück geflossen zur Setup-Time, wie können wir da noch besser werden usw. Dazu Diskussionen mit anderen FOH-Ingenieuren, die einfach auch mal gefühlt bekommen, in welche Richtung wir denken. Das machen wir auf jeden Fall. Tun wir’s genug? Ich denke, man kann nie „genug“ machen und muss immer noch mehr arbeiten und intensivieren.

PP: Irgendwann muss aber auch immer eine Entscheidung fallen.

Gerhard Mayr: Ja, sonst verzetteln Sie sich. Der Showbeginn ist um 10:00, und da müssen Sie fertig sein und können nicht fünf vor zehn sagen: Halt, ich habe eine andere Idee und fange noch mal von vorne an!

PP: Deuten sich aus Ihrer Sicht Änderungen im Markt an, auf die man sich als Anwender wird einstellen müssen?

Markus Strohmeier: Die Kosten-Korsetts werden in vielerlei Hinsicht enger werden. Als Hersteller ist man gezwungen zu standardisieren, um Kosten zu optimieren, immer darauf achtend, dass die Qualität der Produkte erhalten bleibt. Standardisierungsprozesse können die Vielfalt der Produkte am Markt reduzieren. Kürzere Verfügbarkeiten von elektronischen Komponenten können Neuentwicklungen erfordern und damit können die Produktlebenszyklen reduziert werden. In unserer Branche wird in den nächsten Jahren die Frage der Nachfolgeregelung für einige Marktbegleiter relevant, hier kann es zu Umschichtungen kommen und neue Besitzverhältnisse entstehen.

PP: So lange die Marke jung bleibt …

Markus Strohmeier: … was eine Herausforderung ist! Wir haben uns auch auf der letzten Prolight + Sound angesehen, wie so das gefühlte Durchschnittsalter auf den Ständen unserer Marktbegleiter ist – da muss d&b zukünftig durchaus auch etwas tun, denn die jungen Besucher von heute, das sind die Entscheider von morgen. Auf der Tonmeistertagung ist uns das geglückt, viele sind wegen des Kaffees gekommen! (lacht)

PP: Eine letzte Frage: Welche Veranstaltung mit Einsatz von d&b-Systemen hat Sie in letzter Zeit besonders begeistert?

Markus Strohmeier: Da könnte ich jetzt länger erzählen …

PP: … wir sind gut im Kürzen …

Markus Strohmeier: Ganz aktuell haben wir zusammen mit der Christopherus Lebens- und Arbeitsgemeinschaft Laufenmühle ein phantastisches Projekt – mit 150 Tänzerinnen und Tänzern, begleitet von 150 Musikern – durchgeführt, was nicht nur beschallungstechnisch auf höchstem Niveau war, sondern eben auch mit behinderten Menschen auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten: Das hat allen sehr viel Spaß gemacht. Hier hat das d&b-Team um Jonas Wagner einen außergewöhnlichen Beitrag am Gelingen der Veranstaltung geleistet. Und obwohl das Projekt mehrheitlich von Spenden lebte, war die Darbietung sowohl künstlerisch als auch bühnentechnisch auf international höchstem Niveau.

PP: Vielen Dank für das Gespräch! Ach so, doch noch eine allerletzte Frage: Wann kommt der neue Verstärker?

Markus Strohmeier: „Wir waren noch nie so nah dran!“ (lacht)

[Update zum d&b Verstärker:]

Mittlerweile ist natürlich nicht nur der D80 erschienen, sondern auch der D20 – den Testbericht dazu gibt es bei uns hier

[Update vom 1. 3. 2016 zum d&b Eigentümer]

Anfang 2016 beteiligte sich im Rahmen einer Transaktion von den Beteiligungsgesellschaften Odewald & Compagnie sowie Cobep an Ardian das 2016 aktuelle Management-Team um CEO Amnon Harman, Markus Strohmeier (Geschäftsführer Technologie und Operations), Frank Bothe (Direktor R&D), Kay Lange (Direktor Finanzen), Hans-Peter Nüdling (Direktor Sales & Services) und Sabina Berloffa (Direktor Marketing) ebenfalls am Unternehmen.